lunes, 20 de febrero de 2017

Búhos y lechuzas, las garras de la noche

El reportaje del pasado fin de semana ha estado dedicado a las rapaces nocturnas. Uno de mis primeros artículos en Granada Hoy (enero de 2015) lo dediqué al águila real "Un reinado de altos vuelos". aunque me referí entonces a todas las rapaces diurnas. He dedicado a las aves, el grupo más numeroso de vertebrados de Sierra Nevada una colección de artículos ya desde que arranqué con el mirlo capiblanco esta serie en octubre de 2014 con "Salirse del guión" . En Sierra Nevada tenemos aves que van "desde el acentor alpino al camachuelo trompetero". Muchas de ellas están "equipadas de serie" para la vida en la montaña, otras vienen a invernar a la Laguna de Padul; he escrito también sobre las currucas, las chovas piquirrojas (acróbatas y chillonas), los pájaros carpinteros y los abejarucos.

En la Rambla del Colorado, propuse una ruta ornitológica y analicé ¿qué les ocurre a los pájaros con el cambio climático?. Finalmente hice un canto al regreso del quebrantahuesos, analizando las causas de su desaparición en Sierra Nevada.

En esta ocasión he aglutinado todas las rapaces nocturnas y he compuesto esta doble página que por algún duende informático no ha aparecido en la web del periódico.




Como en otras ocasiones he contado con dos estupendos colaboradores, dos grandes fotógrafos de naturaleza como Fernando Castro y Roberto Travesí que me han cedido las fotos del mochuelo y del búho real, dos magníficas portadas. Las otras imágenes las he tomado del Libro de Aves de Sierra Nevada y corresponden a Antonio Velázques, Javier Fuentes y Carlos Patricio, tres grandes ornitólogos.

Reproduzco el artículo en su versión original tal y como la remití al periódico:

Mochuelo con escolopendra en el pico. Fernando Castro.
 BÚHOS Y LECHUZAS
‘Las garras de la noche’

En el macizo nevadense hay presentes 7 especies de rapaces nocturnas. Una visión adaptada a la oscuridad y un plumaje silencioso en vuelo principales adaptaciones de estas aves a la caza nocturna.

Búho real. Valle del Monachil, 2.120 m. Roberto Travesí.
Las rapaces nocturnas de Sierra Nevada pertenecen a dos familias emparentadas entre sí, las lechuzas y los búhos. Son aves de presa, dotadas de fuertes garras y pico, de pequeñas a muy grandes, con hábitos nocturnos, excepto el mochuelo que tiene períodos de actividad diurnos. Se caracterizan por poseer ‘caras’ redondeadas, con ojos grandes dispuestos frontalmente y algunas veces con mechones de plumas que se parecen a ‘orejas’.

 “Adaptaciones a la vida nocturna”

La visión se encuentra especialmente desarrollada y adaptada a condiciones de baja luminosidad. Poseen unos ojos frontales grandes provistos de pupilas con una extraordinaria capacidad para dilatarse y una retina con gran cantidad de ‘bastones’ que captan pequeñas cantidades de luz. Las rapaces nocturnas pueden girar hasta 270 grados la cabeza; con estos movimientos suplen la pérdida de campo de la visión frontal y mejoran el cálculo de profundidad.

El oído está altamente desarrollado y adaptado a la localización de presas. Los discos faciales, una estructura en forma de corazón situada alrededor de los ojos, actúan como antenas parabólicas que recogen las ondas sonoras que producen los movimientos de sus presas.

La estructura especial de su plumaje les permite un vuelo silencioso que les permite oír a sus presas mientras vuelan. La superficie suave y acolchada de las plumas amortigua la fricción que se produce al batir las alas. Los bordes desflecados de las plumas eliminan además el silbido que produce el aire al ser ‘cortado’ durante el vuelo.



ESPECIES PRESENTES EN SIERRA NEVADA

BÚHO REAL (Bubo bubo subsp. hispanus). Es la más grande de nuestras rapaces nocturnas. De complexión poderosa, presenta una figura imponente con su cabeza ancha, disco facial oscuro con grandes ojos rojizo-anaranjados, ‘orejas’ desarrolladas y pico y garras muy fuertes. Fuera de la época de cría permanece silencioso pero en el cortejo invernal su profundo ulular es fácil de escuchar. Se alimenta de mamíferos y aves, fundamentalmente conejo y perdiz, sin desdeñar zorros jóvenes, ofidios, grandes ratas e incluso gatos. 
Búho real. Juan Luis Muñoz
Asciende hasta aproximadamente los 1.500 m de altitud. Selecciona cortados rocosos, cuevas y oquedades en riscos de cualquier naturaleza, e incluso construcciones industriales abandonadas, siempre que haya matorral en las inmediaciones o mosaicos con cierta cobertura forestal. Está ausente en las áreas con bosque denso y lugares excesivamente antropizados.

LECHUZA COMÚN (Tyto alba). Es la única rapaz nocturna con las zonas ventrales e inferiores completamente blancas. Ruidosa en época de cría, sisea y chilla con fruición cerca del nido, emitiendo un característico resoplido cuando vuela. Se alimenta principalmente de micromamíferos, pequeñas aves y murciélagos.
Lechuza con su característico disco facial acorazonado. Carlos Patricio.
En Sierra Nevada no asciende por encima de los 1.100/1.200 m. Utiliza preferentemente construcciones humanas para nidificar y descansar durante el día, ocupando alternativamente huecos de árboles. Evita los lugares muy áridos y las zonas abruptas de montaña.

AUTILLO EUROPEO (Otus scops subsp. mallorcae). Es el búho más pequeño de cuantos podemos encontrar. De color pardo-grisáceo, destacan los penachos u ‘orejas’ que lo hacen más estilizado. Emite un reclamo aflautado inconfundible que resulta muy familiar en las noches de primavera. Se alimenta de insectos (coleópteros, ortópteros y mariposas nocturnas).
Autillo, la rapaz nocturna más pequeña. Javier Fuentes.
En Sierra Nevada ocupa un amplio rango altitudinal, desde las cotas más bajas hasta los 2.550 m, donde se ha citado junto a los Peñones de San Francisco, constituyendo la máxima altitud alcanzada por la especie en la Península. Está ligado al dosel arbóreo, fundamentalmente de frondosas, vegetación riparia forestal y también en zonas urbanas y bosques de coníferas. Falta de las zonas llanas y áridas sin arbolado.

Llega para reproducirse durante el mes de marzo y abandona Sierra Nevada entre agosto y septiembre.

MOCHUELO (Athene noctua subsp. vidalii). Es un ave muy común, lo que unido a su costumbre de utilizar posaderos prominentes y emitir reclamos, la hacen notoria. Emite un amplio repertorio de sonidos, desde chillidos y maullidos a un profundo ulular repetitivo. Especialmente activo al ocaso y al alba, mantiene una actividad parcial diurna aunque gusta de permanecer descansando en algún árbol, entre los mojones de piedras cerca del suelo o en construcciones humanas. Es insectívoro.
 
Mochuelo. Mariano Sevilla. 
Se distribuye homogéneamente por Sierra Nevada, desde el piso termo al supramediterráneo, con citas a más de 2.500 m de altitud en la Loma del Mulhacén. Falta de zonas con bosque denso, prefiriendo áreas despejadas que mantengan vegetación arbórea, aunque esté dispersa. Se adapta bien a hazas, huertas y zonas de campiña, olivares, almendrales o cítricos, aprovechando las construcciones rurales para nidificar y descansar en ellas. A partir de octubre se dan movimientos altitudinales de las parejas que crían a mayor altitud hacia cotas más bajas, según se van extendiendo las condiciones invernales en la alta montaña.

CÁRABO COMÚN (Strix aluco subsp. sylvatica). Es el búho reproductor más escaso de la avifauna nevadense. En los estudios ornitológicos del siglo pasado, hasta los publicados en los años noventa no se citaba, por lo que esta especie es de ‘reciente’ llegada a Sierra Nevada.
El cárabo es objeto de un especial seguimiento como indicador biológico. Carlos Patricio.
Ligado a formaciones arbóreas estables, su presencia se identifica como indicador de buena salud forestal, citándose tan sólo en bosques nevadenses maduros y preferentemente húmedos, fundamentalmente de coníferas y frondosas (roble y encina). Sierra Nevada es el límite suroriental europeo de distribución de esta especie.

BÚHO CHICO (Asio otus). Posee tamaño mediano, ‘orejas’ prominentes, tonos cremosos en partes inferiores y plumaje críptico. Se alimenta de roedores, pequeñas aves y, en menor medida, de grandes insectos. 
Pollo de búho chico. Antonio Velázquez.

La distribución del búho chico en Sierra Nevada es irregular y pasa fácilmente desapercibido. No se le ha localizado por encima de los 1.300 m ni en zonas de bosque denso o muy abruptas, tendiendo a ocupar el piedemonte y los espacios que tienen un relieve suave y formaciones forestales laxas. En la vertiente sur se restringe al fondo de los valles fluviales, laderas poco pronunciadas con grandes árboles aislados o formaciones de tarajes en zonas secas y abiertas. En la vertiente norte ocupa las áreas cerealistas, vaguadas con vegetación forestal riparia y dehesas abiertas con poca densidad de arbolado.

BÚHO CAMPESTRE (Asio flammeus). Difícil de detectar, se mantiene escondido entre la vegetación hasta el atardecer, cuando se activa con la llegada de la noche. Se reconoce fácilmente por sus colores claros y alas largas y esbeltas con las que al volar alterna planeos y un distintivo aleteo boyante.
Búho campestre en su posadero. Antonio Velázquez.
No forma parte de la avifauna nevadense habitual, pero hay citas variadas, entre los meses de octubre y abril,  ligadas a zonas llanas, eriales con vegetación alta o retamares con matorral abierto. 

(+ info en “Las aves de Sierra Nevada”. Garzón Gutiérrez, J. y Henares Civantos, I. Consejería de Medio Ambiente. Junta de Andalucía).






domingo, 19 de febrero de 2017

Tareas Módulo 2


He realizado un esfuerzo de síntesis para poder expresar cuál es la visión y la misión de mi centro de trabajo desde mi punto de vista:


Parque Nacional y Parque Natural de Sierra Nevada:

MISIÓN

Conservar su extraordinaria biodiversidad.
Contribuir al desarrollo socioeconómico del área de influencia.

VISIÓN

Ser un espacio natural protegido de excelencia referente en gestión adaptativa ante el cambio climático y en la implantación de un modelo de turismo sostenible.



Y he ensayado la aplicación genial.ly que me ha parecido con enormes posibilidades para presentaciones pero que voy a intentar convencer a mis hij@s a que se metan en ella, la bicheen y luego me enseñen. 

Este es el resultado de la matriz DAFO y CAME  





https://www.genial.ly/58a9e61348d731188c819eac/matriz-dafo-sierra-nevada

viernes, 17 de febrero de 2017

la perspectiva estratégica de la Dirección Pública. El análisis del entono.

Módulo 2 . la perspectiva estratégica de la función pública. El diseño del marco estratégico



El personal directivo del sector público, ¿necesita conocer y aplicar eficazmente la planificación estratégica?, vamos a comprobar la importancia de que las organizaciones analicen la tendencia de su entorno para prepararse para el futuro.

Vivimos en un entorno de continuos cambios, entre otros: cambios socioculturales, tecnológicos, económicos, políticos, la aparición de nuevas necesidades de la ciudadanía, la rapidez en la irrupción de distintas innovaciones tecnológicas, el impacto en la economía global de cualquier suceso en el otro lado del mundo, etc.
Estos cambios pueden analizarse en esos ámbitos con estas u otras variables dependiendo del entorno concreto de cada organización. Por ejemplo, si desempeño mi puesto de trabajo en una unidad de diseño de políticas activas de la consejería responsable de empleo, debería tener en cuenta:
      • Cambios Políticos: reflexionar sobre las nuevas iniciativas legislativas autonómicas, estatales o directivas europeas previstas: ¿Qué nuevos yacimientos de empleo amparan?, ¿qué sectores económicos se verán favorecidos: construcción, industrial, turismo?, ¿qué nuevos perfiles serán demandados?, ¿Qué nuevas cualificaciones se precisarán?
      • Cambios Económicos: pronosticar la evolución posible del Producto Interior Bruto, presupuestos, salarios, inflación, evolución, exportaciones, etc.; ¿Cuál será el impacto diferencial en los distintos sectores y/o empresas?, ¿Cómo afectará al empleo en términos cuantitativos y cualitativos?
      • Cambios Socio-Culturales: cambios en el estilo de vida, evolución de la pirámide de población, nuevas necesidades de la ciudadanía, procesos de emigración o inmigración, etc. ¿qué significa en términos de empleo que exista un mayor porcentaje de población de más de 70 años?, ¿cuáles son las nuevas demandas de esta población?
      • Cambios Tecnológicos: desarrollo de nuevos productos y aplicaciones, evolución de los costes de los sistemas, velocidad en comunicaciones, rapidez en gestión de datos, etc. ¿qué dispositivos o aplicaciones o lenguajes van a requerir la atención de profesionales?, ¿cómo reciclar a puestos técnicos con habilidades no actualizadas?
Los perfiles gestores de las organizaciones públicas o privadas tratan de gestionar estos cambios anticipándose a ellos, tratando de identificar los cambios que se van a producir y preparando a su organización para convivir con el nuevo escenario previsto. La anticipación es clave para garantizar la supervivencia y/o eficacia de las organizaciones, solo a través de la anticipación pueden éstas tomar decisiones que favorezcan su adaptación a lo que el futuro les traerá.
Pero prever el futuro, todos lo sabemos, no es fácil y requiere asumir ciertas premisas que pueden o no cumplirse. Las premisas de planificación, aquellos datos o hechos que damos por buenos, por válidos, a la hora de imaginar cómo se manifestarán en el futuro.

Por ejemplo, podemos aceptar como premisa de planificación que la tasa de natalidad será constante en los próximos cinco años, o que el gasto en medicamentos subirá de forma lineal a como lo ha venido haciendo o que el precio del petróleo subirá un 5% o que la vivienda se mantendrá en los precios actuales. Estos datos deben formar parte del diseño del plan director de la Consejería responsable de Salud o de Transportes o Vivienda o, etc.

Con la selección de las premisas de planificación estás definiendo cómo crees que va a caracterizarse el futuro en el plazo elegido.

La forma en que las organizaciones expresan la anticipación es, como sabes, la Planificación, la capacidad para diseñar planes y ejecutar las acciones que se derivan de ellos.Cuando la planificación va más allá de uno, dos o tres años se le denomina planificación estratégica y normalmente afecta a gran parte de la organización.

La planificación estratégica o dirección estratégica como se le ha denominado últimamente ha sido la principal respuesta de las organizaciones para adaptarse a los escenarios previstos.
La pirámide de planificación incluye, de arriba abajo, objetivos estratégicos (qué quiero conseguir), estrategias (líneas de actuación preferentes) y también políticas, procedimientos, normas (criterios de dichas líneas de actuación).
Durante muchos años la planificación estratégica ha sido una eficaz herramienta para la mayor parte de las organizaciones para afrontar el futuro de una manera proactiva.
La ciudadanía espera resultados de la Administración, resultados en términos de objetivos (reducir el fracaso escolar, disminuir listas de espera sanitarias, descenso del paro, desaparición de factores contaminantes, conservación del medio ambiente y del patrimonio cultural, etc.), estos objetivos son complicados de alcanzar y requieren un esfuerzo de años, esta es otra de las razones por lo que la planificación se hace también indispensable.

Los objetivos deben responder al acrónimo MARTE, es decir deben ser:
      • Medibles: basados en datos, hechos, indicadores que podamos evaluar su tendencia o comprobar si se han alcanzado.
      • Ambiciosos: la ciudadanía espera eficiencia en la gestión, que los problemas se resuelvan cuanto antes, que los servicios sean de calidad.
      • Realistas: nadie desea sentirse engañado por promesas o expectativas que luego se demuestran inalcanzables.
      • Temporales: hay que fijar las fechas concretas donde los objetivos serán conseguidos.
      • Específicos: no sirve decir “el profesorado recibirá formación para impartir clases en inglés de su asignatura”, sería más conveniente decir: “el 70% los profesores alcanzarán el nivel B2 en dos años”.

De la planificación estratégica a la Visión

Algunas personas especializadas en la temática han puesto en duda la validez de la planificación estratégica como respuesta única a los cambios en el entorno, entre ellas es quizás John P. Kotter quien mejor ha argumentado esta crítica.

Según Kotter los libros de gestión han documentado muy bien que cuando el entorno ha sido estable, la forma de gestionar una organización ha consistido en las siguientes cuatro fases: planificación, organización, dirección, control. Kotter expone lo siguiente: si es cierto que el entorno es muy inestable, ¿de verdad la planificación aporta tanto valor?, ¿o representa meramente un ejercicio teórico?. Si los objetivos han de ser muy cambiantes ¿la organización (definición de puestos, procesos, etc) es probable que normalmente se encuentre retrasada?. Si la dirección consistía en poner la organización en marcha, ¿qué organización, la que va retrasada respecto a los nuevos objetivos? Por todo esto, ¿el control aporta valor como análisis de desviaciones sobre una planificación realizada hace tiempo y ya anticuada?.

Planificación, organización, dirección, control son términos apropiados para etapas de mayor estabilidad como fueron las décadas anteriores a los 80 o 90, donde salvo alguna crisis no muy duradera, el crecimiento fue la norma. En esas condiciones (que no son las actuales) la planificación es una actividad de análisis de tendencias, la organización cuenta con suficiente tiempo para consolidarse, y quienes se encargan de la dirección pueden dedicarse a asegurar que se cumple con el cometido prefijado.

Pero en las condiciones actuales de gran inestabilidad quizás convenga complementar la planificación estratégica con conceptos como visión, misión, valores. Kotter, de alguna manera, nos plantea la siguiente cuestión: un padre o una madre pueden proponer objetivos “estratégicos” a su hijos o hijas (aprobar una carrera universitaria, aprender idiomas, etc.) pero seguro que ese padre o esa madre desean también transmitir una visión (sobre quién debe ser él, qué imagen desea reflejar ante los demás, etc.). Esa visión incluye, por tanto, unos valores, entre responsabilidad, integridad, esfuerzo, solidaridad, etc.).

Parece conveniente pensar que las personas y a las organizaciones precisan de objetivos a alcanzar pero también de una visión y unos valores que inspiran su actuación y muestren el camino a seguir.
En este sentido, las organizaciones deben aspirar a tener una visión, algo con lo que identificarse aún en momentos de mucha incertidumbre. Esa visión complementa a la Planificación Estratégica.
Algunas preguntas sobre la visión:
      • En general, ¿son más estables los objetivos o la visión y los valores? Normalmente son la visión y los valores, los que garantizan cierta estabilidad en momentos de incertidumbre debido a los rápidos cambios en el entorno.
      • ¿Qué va antes en la gestión organizacional: la definición de visión y valores o la de objetivos? Podemos concluir que la visión y los valores condicionan de alguna manera los objetivos, ya que algunos objetivos podrían estar en contradicción con aquellos. La visión suele ser más estable que los objetivos.
      • ¿Qué es una visión?, ¿Cómo se define? Se trataría de definir qué deseas alcanzar, como quieres ser percibido.

 Un ejemplo: Coca Cola define esto último para varios ámbitos o actores:

“Coca Cola: Nuestra visión”
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:
          • Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.
          • Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
          • Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.
          • Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.
          • Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.
          • Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.
La mayoría de las definiciones suelen ser más cortas para transmitir aún mayor claridad, veamos algún ejemplo del sector público.

Otro ejemplo: el Instituto Nacional de Administración Pública: INAP.

“La Visión del INAP”
Es la imagen de la realidad futura, deseable y alcanzable del Instituto Nacional de Administración Pública, el futuro.
“El INAP desea ser la institución líder de las Administraciones Públicas españolas y referente internacional en la generación y difusión de conocimiento y aprendizaje transformadores, para promover una buena administración orientada al bien común”.
Cuando una organización dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica. La claridad en la visión garantiza que las personas comprendan qué se espera de ellas y para qué irá destinado su esfuerzo.
Si la visión es la forma en que deseamos ser percibidos en la línea de los ejemplos que hemos visto antes, la misión define la razón de ser de una organización, describe para qué la organización existe, cuál es su finalidad última.

Como puede verse, misión y visión son conceptos complementarios y deben enmarcar la gestión estratégica de las organizaciones. Una forma sencilla de diferenciar estas dos declaraciones es recordando que la visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”, mientras que la misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
La misión refleja el proyecto común de la organización, su propósito o razón de ser. Es por tanto la expresión de los objetivos transcendentes del organismo administrativo como organización.
Para definir la misión resulta básico conocer las funciones de la institución pública, recogidas en la normativa correspondiente, definiendo cuál es el marco dentro del que se debe inscribir el propósito de la misma. Así mismo, se deberá identificar la utilidad que la entidad aporta a la sociedad.
Veamos ahora algunos ejemplos de misión en organizaciones del sector público:

"La Misión del Ayuntamiento de Esplugues de LLobregat es mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos, satisfacer sus necesidades y expectativas y construir una ciudad solidaria, sostenible, activa y socialmente cohesionada. Todo ello con la participación de la ciudadanía y con una gestión eficiente de los recursos".
“La Agencia de Calidad Sanitaria tiene como misión contribuir a la excelencia en los servicios de atención a la salud y el bienestar social, mediante el impulso de la calidad, a través de la certificación, la seguridad, el desarrollo profesional y la evaluación de resultados”.
“Andalucía Emprende es una fundación adscrita a la Consejería de Economía y Conocimiento de la Junta de Andalucía, que tiene como misión promover la iniciativa emprendedora y el desarrollo empresarial para contribuir a la dinamización de la economía regional.”

Cultura corporativa: Valores

La Cultura Corporativa es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias compartidas de una empresa. La cultura incluye y explica los comportamientos observados en la organización.
La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y esta se observa a través de los comportamientos de sus personas empleadas: ¿se trabaja en equipo?, ¿la comunicación fluye?, ¿la ciudadanía es tratada de forma exquisita?, ¿se propicia la innovación y la mejora?
Si la cultura organizativa es fuerte, la conducta de las personas es previsible, existen formas estables de relacionarse entre, por ejemplo, quienes componen una organización y la ciudadanía; por esta razón quienes dirigen las organizaciones públicas han de asegurarse de que todas las personas empleadas públicas conocen y se sienten comprometidas con estos valores.
Veamos ahora algunos ejemplos de valores en el sector público:
    • La Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía (ACSA), ha definido los siguientes valores:
        • Servicio Público.
        • Sostenibilidad.
        • Compromiso con la calidad.
        • Relaciones efectivas con grupos de interés.
        • Conocimiento como recurso clave.
        • Transparencia.
        • Gestión Socialmente Responsable.
        • Credibilidad.
        • Reconocimiento externo.
        • Adaptabilidad.
        • Independencia.
La definición de uno de los valores, Servicio Público es: “ACSA reconoce como valor distintivo el ser una organización de servicio público, y por ello asume como exigencia la rendición de cuentas, el comportamiento ético, el respeto a las demandas de nuestros grupos de interés, el respeto al principio de legalidad y a los derechos humanos.”
    • Los valores de la Universidad de Málaga son:
        • La responsabilidad social.
        • La igualdad.
        • La sostenibilidad.
        • La internacionalización.
        • La empleabilidad.
        • El pensamiento libre y el espíritu crítico.
        • Las relaciones multiculturales.
En la mayoría de las organizaciones existe una cultura real: los comportamientos actuales de las personas y una cultura “oficial” que es la que inspirada por estos valores, hacer que estas dos culturas se conviertan en una única cultura es responsabilidad de los gestores de la organización.

jueves, 16 de febrero de 2017

Módulo 2. la perspectiva estratégica de la Dirección Pública. la dirección por valores.

Concepto y beneficios de la dirección por valores

El término “Dirección por Valores” (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Salvador García y Shimon Dolan en Barcelona, el mismo año que lo hicieron sus colegas norteamericanos Ken Blanchard y Michael O’Connor en San Francisco.
Según el autor Salvador García, al que seguimos en este apartado, la dirección por valores es un proyecto lo más participativo posible compuesto por las siguientes fases:
      1. Legitimación del proyecto por parte del equipo directivo, que lo han de entender como algo propio y de alta importancia estratégica.
      2. Formulación breve e ilusionante de la visión y su misión o compromiso de aportaciones a sus diferentes grupos de interés: personas trabajadoras, ciudadanía, quienes proveen y sociedad en general.
      3. Destilado esencial de los valores instrumentales o reglas del juego necesarias para alcanzar la visión y cumplir con la misión de la organización.
      4. Fase de valores en acción. Creación de un equipo de proyecto participativo encargado de gestionar no solo la comunicación de los valores sino también su traducción en comportamientos reales y criterios de gestión.
      5. Auditoría de coherencia de valores, la cual cierra el proceso y abre un nuevo ciclo de aprendizaje y mejora continua.
La Dirección por Valores (de ahora en adelante DpV) es algo así como la Constitución o marco ideológico de la organización, el cual ha de orientar las conductas y decisiones cotidianas.
La DpV pretende esencialmente:
      1. El equilibrio entre la salud económica, la salud emocional y la salud ética de la organización, generando así una mayor felicidad interna, una mayor eficiencia y calidad y una mayor contribución a un mundo mejor.
      2. Construir participativamente una idea ilusionante y ética de hacia dónde vamos, para qué y con qué compromiso de reglas del juego.
      3. Humanizar la organización, en el sentido de considerar a las personas como fines a potenciar y no como meros “recursos humanos a optimizar”.
      4. Potenciar la legitimación, cohesión y credibilidad de la organización, del equipo directivo ante sí mismos, ante sus colaboraciones y ante el conjunto de la socieda.

        Relación entre valores y resultados

        Son muchas las investigaciones que relacionan resultados con valores culturales.
        Quizás recuerdes como a comienzos de los años ochenta, las diferencias de calidad y productividad entre el modelo de gestión empresarial norteamericano y el de la industria japonesa, despertó el interés por la cultura organizacional japonesa y el concepto de Calidad Total.
        Peters y Waterman (1982) realizaron una investigación en organizaciones calificadas como excelentes en un período completo de veinte años -1961 a 1980- y concluyeron en que no sólo los japoneses tenían una cultura original y que estas empresas se movilizaban alrededor de valores clave, producto de esta investigación es el clásico “En busca de la excelencia”, libro que inspiró la gestión organizacional en esos años.
        Desde entonces nadie duda de la importancia de contar con una cultura fuerte como herramienta que facilita la consecución de resultados, en un modelo tan utilizado como el modelo de calidad (EFQM) la misión, la visión, los valores son altamente ponderados; por ejemplo en el modelo que desarrolló el Ministerio de Administraciones Públicas en 2006 se puede leer lo siguiente:
        Criterio 1.
        LIDERAZGO: Definición. Las personas que ejercen un liderazgo excelente desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
        1ª.- Quienes lideran desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.”
        Por último, recordemos algo que vimos antes, como una cultura fuerte favorece la cohesión y el espíritu de equipo, el compromiso con los objetivos, proporciona claridad sobre lo que se espera de cada persona, favorece la resolución de conflictos, etc, lo que sin duda ayuda a las organizaciones a obtener los resultados esperados.
        ¿Conoces la Organización Nacional de Trasplantes? Ha llegado a ser un referente mundial en su ámbito porque ha desarrollado los valores que le definen:
        “Valores de la ONT: Integridad, compromiso con la misión, liderazgo, eficacia, eficiencia, vocación de servicio por la vida, confidencialidad, equidad, solidaridad, transparencia, conocimiento y experiencia acumulada.”

        Valores de control vs. valores de desarrollo

        Existe un primer orden de valores que podemos denominar valores de control en las organizaciones que se orienta hacia el comportamiento, y es correctivo o defensivo en su propósito. Su finalidad es proteger a la gente y las organizaciones de conductas no éticas. Integridad o compromiso con la misión pueden ser algunos ejemplos.
        El segundo orden o valores de desarrollo se orienta hacia la comprensión, y su propósito a menudo es de transformación o de desarrollo. Está hecho para alentar progreso, aprendizaje, cambio, perfeccionamiento y evolución. Ejemplos: liderazgo, eficiencia, conocimiento y experiencia acumulada, etc.
        Quien dirige un organismo público debe alentar los dos tipos de valores para lograr cohesión pero también adaptación a los cambios.

martes, 14 de febrero de 2017

Primeras tareas Módulo 1

¿amanece o cae la tarde?
En primer lugar me presento: soy Ignacio Henares, conservador del parque nacional y natural de Sierra Nevada y aunque en mi perfil en las redes sociales bromeo con haber pasado "de joven promesa a vieja gloria", en realidad creo que tengo mucho que aprender todavía para poder aplicar en mi última etapa laboral que ahora encaro.

Mis aportaciones en esta primera tarea del MOOC Dirección Pública son las siguientes reflexiones sobre la dirección pública, gobernanza y creación de valor público:

Los directivos públicos debemos sacar lo mejor de cada uno de nuestro equipo y dejar en la organización todo el "saber hacer", (el nuestro y el de nuestros colaboradores),  que vamos acumulando. Lo que sabemos (y podemos) entre tod@s, es lo que no sabe (ni puede) hacer nadie. A menudo nos creemos que vamos a estar toda la vida en un puesto y por tanto nos comportamos como si fuéramos imprescindibles e insustituibles convirtiendo este defecto en la forma de dirigir en una especie de seguro para mantenernos en nuestros puestos.

Sinergias, Acoplamiento
Ganarnos la confianza de nuestros superiores, y también hacia abajo, no debe basarse en ocultar los problemas y dificultades sino en hacer partícipes, en ambos sentidos, al conjunto de la organización. Gestionar conflictos, adaptarnos a los nuevos escenarios, es lo habitual en nuestro trabajo y no recuerdo haber estudiado en la carrera ni que fueran temas en las oposiciones mías ni de ninguno de mis colaboradores (tampoco es una cualidad, habilidad, competencia de la mayoría de mis "jefes").


Utiliza las herramientas adecuadas a cada aventura

En la gestión de un espacio natural protegido vivimos siempre, aparte de la tensión entre las dos legitimidades, con una tensión entre la necesidad de conservar, de proteger, los hábitats y las especies y la de contribuir al desarrollo socioeconómico de la población del área de influencia. Y además soportamos la presión de que nuestras decisiones deben pasar por el filtro (incómodo siempre para la Administración) de la participación social. En la búsqueda de equilibrios entre las decisiones técnicas, con el mayor y más actual soporte científico, y las decisiones políticas, que buscan el mayor consenso social, nos movemos.


lunes, 13 de febrero de 2017

Módulo 1. Gobernanza y Dirección pública. Función directiva pública

Tensión de legitimidades

"En democracia gente no experta dirige a gente experta. Tensión de legitimidades: la derivada de la confianza proporcionada por el sufragio y la acreditación de mérito y capacidad en un proceso selectivo. El gobierno dirige a la administración porque los problemas políticos no admiten soluciones técnicas."

https://youtu.be/XNHwIJ_W3BA

Aunque la expresión “gente no experta que dirige a gente experta” deje la impresión de una paradoja inquietante, su fundamento se halla en la imposibilidad de buscar criterios científicos, técnicos, filosóficos, éticos o jurídicos, a los problemas políticos. Expuesta la cuestión desde otra perspectiva: el conocimiento experto es imprescindible para aplicar una decisión pero no para adoptarla.

El rasgo diferenciador que define y singulariza la política es la necesidad de elegir entre bienes igualmente valiosos, concediendo prioridad a unos y sacrificando otros, sin que la ciencia proporcione argumentos inequívocos para la elección. Esta es la tragedia que acosa a quien ha de decidir políticamente: no solo que, por ejemplo, libertad e igualdad se revelan inconciliables, sino el apremio de dos recursos escasos: tiempo y dinero. En democracia el gobierno es pro tempore. La conocida definición de la economía como la ciencia que asigna recursos escasos y de uso alternativo puede extenderse también a la política, pero con una salvedad clave: mientras que en la economía la escasez fuerza a la racionalidad del cálculo utilitario ponderando costes y beneficios, en la política dar prioridad a una decisión sobre otra no cuenta con referencias tan identificables.

Cuando un gobierno decide asignar una partida presupuestaria mayor a educación que a salud, al deporte que a los servicios sociales, a la vivienda que al turismo y así sucesivamente, tiene que motivar y argumentar las razones que le llevan a conceder prioridad temporal y económica a una opción sobre otra. Podrá contar con análisis más o menos sólidos pero, en última instancia, se verá obligado a proporcionar motivos y argumentos convincentes. Esta es la razón por la que, conforme al artículo 97 de la Constitución, el gobierno dirige a la administración.

La legitimidad de la persona funcionaria surge tras haber acreditado mérito y capacidad en un proceso selectivo. Entre ambas legitimidades, la nacida en la confianza del sufragio y la avalada por la solidez profesional del conocimiento experto, late una tensión que puede ser constructiva o, por el contrario, destructiva.

Confianza política y solvencia técnica

"Para evitar que la tensión entre ambas legitimidades no degenere en conflicto y bloqueo se revela necesario un eslabón integrado por gente que combine de forma equilibrada confianza política y solvencia técnica."

La fluidez y coherencia entre política y administración requiere un eslabón que conjugue confianza política y solvencia técnica. De no concurrir función pública directiva, bien el gobierno se muestra incapaz para dirigir la administración, bien la administración dirige al gobierno o bien se desencadena un enfrentamiento entre personas dedicadas a la política y personal funcionario.

Quizás la clave para entender la tensión alojada en la relación política-administración sea, de nuevo, la cronología de ambos campos. La persona dedicada a la política se mueve en un horizonte temporal acotado; en los cuatro años de su mandato dispone de independencia para impulsar unas u otras políticas pero debe anticipar las reacciones del electorado con vistas a ser reelegido. El suyo es un tiempo de corto plazo, los efectos positivos o negativos de las políticas tienen que ser valorados por los votantes, el veredicto electoral mantendrá o expulsará al gobierno. Por el contrario, el tiempo de la administración es el largo plazo.

La persona dedicada a la política está de paso, el personal funcionario está de por vida. El primero dirige pero se encuentra obligado a renovar su mandato para continuar gobernando, el segundo es dirigido pero conserva su puesto. La legitimidad del político depende de la confianza ciudadana expresada en elecciones periódicas; la permanencia en el puesto es la garantía de imparcialidad e independencia del funcionario.

Esta cronología dispar entre los tiempos de la política y de la administración provoca otra manifestación de la tensión inherente a sus relaciones: la persona dedicada a la política pretenderá alargar la confianza hasta niveles que, en buena organización, debieran quedar reservados a los criterios de mérito y capacidad competitivamente acreditados. El personal funcionario concibe la función directiva como el estadio final de la carrera administrativa y aspirará a una regulación que le reserve los puestos de dirección.

Como en todas las realidades complejas, ni la confianza, ni la solvencia técnica, por sí solas, proporcionan una concepción cabal de la función directiva pública. Que se halle en tierra de nadie obliga a ponderar el peso de cada uno de sus componentes y la manera de seleccionar y nombrar a los directivos públicos. Pese a las conocidas dificultades para valorar los términos constitucionales mérito y capacidad, (solvencia técnica, conocimiento experto) parece claro que, comparativamente, resultan más objetivables que apreciar las cualidades de un/a candidato/a para disponer de una buena idea, conseguir respaldo político para legitimarla y hacerla operativamente viable.

Como veremos en el epígrafe siguiente, este es el triángulo estratégico que define mejor la naturaleza de la función directiva pública. Mientras que acreditar solvencia técnica en la materia sobre la que se proyectará la dirección exige una prueba objetiva que permita la selección del mejor aspirante, mostrar condiciones de aptitud para convencer al gobierno acerca de la bondad o conveniencia de una política y conseguir la colaboración del personal funcionario, no parece posible al margen del proyecto político del gobierno. No se trata solo de cualidades personales del/la candidato/a, la idea, la propuesta de una determinada política ha de encajar en el ideario del gobierno. Difícilmente cabe, pues, pensar en la selección como si de una persona funcionaria se tratara. Encomendar a una comisión de expertos la selección de directivos públicos corre el riesgo de rechazo por parte del equipo de gobierno.

Triángulo estratégico de la función directiva

"La función directiva gira en torno a un triángulo: una idea valiosa; respaldo político para esa buena idea y viabilidad operativa. La idea valiosa debe encontrar respaldo político por parte de quienes se hallan legitimados democráticamente (la gente no experta que debe asumir como prioritaria la idea valiosa) y el apoyo de quienes deben implementarla (la gente experta)."

Analicemos cada uno de los vértices del triángulo. En primer lugar la idea valiosa. En puridad de términos el valor de una idea es el resultado de una exploración platónica: la búsqueda de un ideal que eleve la idea más específica a la altura de una política deseable, bien porque se distancie contrariando la realidad, bien porque conceda carta de naturaleza a una realidad desconocida u orillada. En cualquier caso el valor de una idea (su pureza) no puede perder de vista el sentido de la realidad. La exploración platónica al mundo de las ideas ha de pensarse contemplando el regreso a la caverna. El contraste entre el deseo y la realidad, entre lo que es y lo que debería ser, supone corregir la concepción platónica del deseo como carencia para concebirlo como potencia; no lo que nos falta, lo que anhelamos sino lo que podemos conseguir una vez asumida la realidad. Asumir la realidad no lleva a la impotencia de la resignada claudicación sino al estímulo para cambiarla.

La prueba de fuego sobre la bondad de una idea o la oportunidad de una política requiere lo que H. Arendt teorizó como mentalidad ampliada, colocarse en el lugar del otro, anticipar el diálogo con los demás. Este pensamiento extensivo no implica la renuncia a la propia convicción pero sí a formarla contando con otras opiniones. Max Weber advierte que la política no se hace solo con la cabeza pero tampoco prescindiendo de la cabeza; la ética de la convicción, la creencia en la bondad de una idea (causa) despierta la entrega apasionada, pero la ética de la responsabilidad, la prudencia de ponderar las consecuencias, pide mesurada frialdad. La conclusión de Weber es una referencia clásica: solo quien piensa lo imposible consigue lo posible; solo quien imagina conforma la realidad. El reto es soportar la tensión entre el ideal imaginado y la realidad insatisfactoria.

Conseguir respaldo político para la buena idea es el segundo vértice del triángulo estratégico. Tanto la buena idea como el respaldo político cuestionan el tópico de un mandato claro para el impulso de una medida precisa. Por el contrario, lo habitual es el encargo genérico e indefinido o, al menos, con la suficiente flexibilidad para incentivar la iniciativa y creatividad de la función directiva. El directivo público no puede suplantar, mucho menos contrariar, al gobierno de los políticos; si el mandato fuera inequívoco no hay lugar para discrecionalidad en la función directiva. Pero no suele ser este el caso.

Finalmente, el tercer vértice es la viabilidad operativa una vez la buena idea ha obtenido (ganado) respaldo político. De la misma manera que el directivo goza de amplitud en el ejercicio de sus responsabilidades, cualquier persona funcionaria, incluso ubicada en el núcleo operativo de organizaciones burocráticas, se mueve en una zona de indiferencia que le permite obrar con autonomía. M. Crozier analizó a mediados de la década de los sesenta del pasado siglo la paradoja de unos puestos de trabajo definidos para el control del superior sobre el inferior pero que proporcionaban libertad y seguridad a los subordinados frente a las jefaturas. En efecto, la potestad reglada y el diseño pormenorizado de puestos se vuelven un mecanismo de defensa del inferior frente al superior porque, fuera de las tareas asignadas al puesto, el superior no puede obligar al inferior. Teniendo en cuenta el peso de la informalidad en las organizaciones, ante una necesidad sobrevenida, el personal funcionario colaborará o no según su libre voluntad.

Descontar que la burocracia actúa sine ira et studio, con eficacia indiferente, es un tópico, al igual que el expuesto más arriba en torno al mandato político. La informalidad organizacional tiene que ser gestionada; pese al voluntarismo de considerar una anomalía el comportamiento espontáneo y no reglado, la dinámica entre el organigrama formal y el funcionamiento informal constituye una evidencia cuyo buen manejo permite la adaptación de las organizaciones en el tiempo.

Sin el concurso favorable de las personas funcionarias ninguna política llega a buen término, de ahí la necesidad de solvencia técnica en la persona directiva que inspire confianza y respeto en un personal habituado a mirar con recelo y suspicacia la designación de la persona directiva que solo recibe confianza política pero carente de solvencia técnica.



Módulo 0. Curso MOOC Dirección Pública

Otra aventura formativa

Empiezo, (con un poco de retraso por razones varias), el curso “Dirección Pública: Introducción” en la modalidad de formación masiva, abierta y en línea.Un nuevo curso del Instituto Andaluz de Administración Pública, en este caso en alianza con la Escuela Balear de Administración Pública.



Aprender a aprender durante toda la vida, mejorar mi formación profesional y mis competencias en la dirección en la Administración Pública en este tramo final de mi etapa laboral.

Como dice el blog asociado al curso me sumerjo en una experiencia: Gobernanza y dirección pública… para “gourmets”.

 Utilizaré este blog personal con el hashtag/etiqueta del curso para alojar mi experiencia durante su desarrollo.

¡Allá vamos!



domingo, 12 de febrero de 2017

El Guadalquivir de los "Vérgeles"

Este fin de semana era el turno de la serie "Sierra Nevada, Montaña de Oportunidades" que dedico a descubrir parajes e historias. Lo he dedicado a un lugar menos conocido y frecuentado como es el sendero de Río Grande de Bérchules, un itinerario por la Alpujarra Alta.

Enlace a la versión digital: http://www.granadahoy.com/vivir/Guadalquivir-Vergeles_0_1108089772.html

Y así quedó la doble página en la versión en papel.



El ‘Guadalquivir’ de ‘Los Vergeles

El itinerario señalizado por el Río Grande de Bérchules nos descubre bellos parajes naturales.  Los Tajos del Reyecillo encierran una trágica historia asociada al fin de la rebelión morisca.

Vista aérea del barranco del Río Grande
El sendero circular por el Río Grande de Bérchules nos ofrece la posibilidad de disfrutar de un paisaje en el que se combinan los aprovechamientos agrícolas y ganaderos tradicionales y diversas formaciones vegetales naturales.

La bella localidad alpujarreña de Bérchules se encuentra a 1.319 metros de altitud lo que le convierte en el tercer pueblo más alto de Sierra Nevada. El término municipal incluye también la pequeña y bien conservada Alcútar, apenas a un kilómetro del  núcleo principal. Sus casas blancas de tejados planos y sus calles escalonadas, perfectamente adaptadas a la orografía del terreno conforman la típica arquitectura alpujarreña. El origen del poblamiento es muy antiguo, al menos de origen mozárabe, en torno al siglo VIII.
 
Bérchules y Alcútar desde la vega baja
Bérchules se sitúa en la llamada Alpujarra Alta Oriental y limita al norte con el término municipal de Lanteira, perteneciente a la comarca del Marquesado del Cenete, al sur con el término municipal de Cádiar, al este con Alpujarra de la Sierra y al oeste con el término municipal de Juviles. Gran parte del término municipal forma parte del Parque Nacional o del Parque Natural de Sierra Nevada y también está incluido parcialmente en el  Sitio Histórico de la Alpujarra Media y La Tahá.

Paisaje agrario de montaña.

El Río Grande de Bérchules, nace bajo el Peñón del Puerto (2.748 m.) situado en la divisoria de aguas  muy próximo al Collado del Puerto que une con la vertiente norte de Sierra Nevada a la altura del término municipal de Lanteira.  Se inicia con los aportes del Río Mesoncillo y del Río Las Praeras. El Río Grande se une al Río Chico que baja desde la cercana Loma de las Albardas para formar el nacimiento del Guadalfeo. Según el Libro de Apeos de Bérchules al Río Grande se le denominaba Río del Rejón, que tomaba el nombre del Peñón del Rejón y el Collado del mismo nombre. El algún documento sobre la Rebelión de las Alpujarras también se alude al topónimo Puerto de la Tabla para este paso entre la vertiente norte y sur de Sierra Nevada.


Sendero circular Río Grande de Bérchules:

Descripción del recorrido:

Para conocer el Río Grande de Bérchules hay un sendero señalizado de baja y media montaña que recorre un variado mosaico de paisajes agrícolas, ganaderos y forestales con atractivos parajes como la Junta de los Ríos (Grande y Chico), los Tajos del Reyecillo o el Cortijo de Cortes y unas extraordinarias vistas del pueblo de Bérchules y su contiguo anejo de Alcútar.

El sendero parte del propio pueblo de Bérchules. Salimos por el Lavadero situado junto a una fuente e iniciamos nuestro itinerario por una vereda entre huertos abancalados de frutales, hortalizas y algunos nogales y castaños. Continuamos junto a la Acequia Nueva teniendo a nuestra vista la otra margen del barranco, muy escarpada con los Tajos del Cerecillo como referencia. A una hora de camino llegamos a la Junta de los Ríos, donde se unen, a veces con un estruendoso ruido, los ríos Grande y Chico. En el Horcajo podemos contemplar las ruinas de una antigua construcción conocida localmente como la 'Fábrica de los Moros'.
Vista del sendero en el Horcajo con la ‘Fabriquilla de los Moros’

‘Fabriquilla de los Moros’

Continuamos nuestro trayecto por una vereda empedrada que se adentra en el Río Grande, atravesando antiguos bancales, abandonados en la actualidad, y algún cortijo en ruinas. Una media hora después cruzamos el río y continuamos por la senda en la otra margen por el Paraje de la Umbría. Ascendemos por la vereda que se construyó para la repoblación del pinar que recorremos ahora hasta llegar al punto más alto de nuestro recorrido. Circulamos ahora por pistas forestales, siempre de bajada, hasta llegar al Cortijo de Cortes donde encontraremos una pequeña ermita. 
Cortijo de Cortes con su ermita.
Esta zona es un mirador fantástico que nos depara amplias panorámicas hacia las cumbres y hacia el valle y que nos proporciona espléndidas vistas del pueblo de Bérchules. En este punto conectamos con el sendero de Gran Recorrido GR-7, en el tramo que une la localidad de Mecina Bombarón con Bérchules, nuestro punto final del recorrido. 

Bérchules desde uno de los puntos del sendero.
El final de nuestro sendero nos depara de nuevo el cruce del Río Grande y una corta aunque empinada subida entre fresnos, saúcos, castaños y nogales hasta alcanzar el pueblo.

Último tramo del sendero subiendo el río hacia Bérchules.


FICHA TÉCNICA:

Denominación del sendero: PR-A28
Longitud: 12 kilómetros.
Tiempo estimado: 5 a 6 horas.
Desnivel subida: 650 m.
Desnivel de bajada: 650 m.
Cota máxima: 1.765 m.
Cota mínima: 1.200 m.
Tipo de camino: Senda y pista forestal
Época recomendada: Primavera y otoño.
Paisaje/Vegetación: Zonas agrícolas, bancales, vegetación de ribera, encinar, pinares de repoblación, pastizales y matorrales de media montaña.
  
Etimología:

Guadalquivir: Viene del árabe al-wādi al-kabīr,  que se traduce como 'el río grande'.
Bérchules: Hay varias teorías sobre el origen de este topónimo. Unos lo hacen derivar del árabe 'Berchul' que significa vergel. Pero quizás tenga más peso la hipótesis de que Bérchules proviene de 'Baryul' que se traduce por puerto o paso, ya que de este pueblo partía el camino que atravesaba Sierra Nevada, desde La Alpujarra Media a la comarca de Guadix.
Alcútar: Se traduce como 'fuente del paraíso'.
Horcajo: Lugar de confluencia entre dos ríos (o punto de unión entre dos montañas). Viene de la latín, horca con el sufijo -ajo que significa diminutivo o despectivo .

Río Grande bajo los Tajos del Cerecillo
Tajos del Reyecillo. Una de las numerosas cuevas que hay en este impresionante paraje rocoso en el Río Grande de Bérchules era el escondite de Aben Aboo,  vecino de Mecina Bombarón y último rey morisco.  que sucedió a Aben Humeya al que había traicionado y matado en Laujar de Andarax.  Fue a su vez también víctima de una traición ya que fue asesinado por algunos de sus colaboradores, encabezados por Gonzalo el Seniz, célebre bandolero monfí. Este había negociado con los cristianos su perdón a cambio de la muerte de Aben Aboo lo que puso fin a la Guerra de las Alpujarras (1568-1571) que había obligado a a venir a D. Juan de Austria a sofocar la rebelión. En el estandarte del 'reyecillo' lucía la siguiente leyenda: “No pude desear más ni contentarme con menos”.