"Para dirigir un equipo hay que saber llorar con él, reír con él, sudar la camiseta en verano, pasar frío y mancharte de barro en invierno, es decir, compartir y ser compañero".
En
mi centro de trabajo, parque nacional y natural de Sierra Nevada,
hemos trabajado el desarrollo de la visión estratégica por parte de
todo el equipo “ser
un espacio natural protegido de excelencia referente en gestión
adaptativa ante el cambio climático y en la implantación de un
modelo de turismo sostenible”
y
en sentirnos comprometidos con nuestra doble misión: “conservar
la
extraordinaria biodiversidad nevadense
y contribuir
al desarrollo socioeconómico de su
área
de influencia”.
Suelo
utilizar un símil deportivo
para explicar el tipo de
liderazgo que intento aplicar en mi trabajo en el que me sitúo como
jugador-entrenador ya que,
por un lado, formo parte del Equipo de Gestión compuesto por
tres personas (que a la vez tenemos una triple dependencia: Dirección
General de Biodiversidad y Espacios Protegidos y las delegaciones
territoriales de la Consejería de Granada y Almería), y
por otra parte, soy miembro (y responsable) del Área de Conservación
e Investigación. Por lo tanto tengo un doble rol, un doble
papel y me voy a apoyar en esta metáfora deportiva para hacer mi
comentario sobre las competencias directivas esperando que sirvan
para ir configurando el decálogo para la dirección pública.
En
mi equipo he fomentado que hay que ser solidarios y cooperativos. En
nuestro trabajo hay tareas más gratas y otras menos y se trata de
compartir las ‘duras’ y las ‘maduras’ y esto es especialmente
necesario cuando hay bajas o nuevas incorporaciones, eventualidad
habitual en buena parte de nuestra administración autonómica.
Mantengo una constante y directa relación con mi equipo y aprovecho
las reuniones trimestrales de coordinación, las salidas de campo,
(y en los últimos años las nuevas aplicaciones informáticas y el
correo electrónico, el WhatsApp y el Telegram), para estar
conectado, accesible y fomentar la participación en la organización
y asignación de tareas y en el seguimiento de su desarrollo.
El
trabajo lo tenemos organizado por áreas geográficas y por temas lo
que permite una base común de tareas y otras específicas en las que
cada persona se va especializando o aprovecha su especialidad
profesional (ingeniería forestal, biología, geología), pero
siempre buscamos lugares de ‘encuentro’, para compartir y para
comunicar los avances y logros particulares.
Yo
me sitúo en muchas
ocasiones más que como
directivo como uno más del equipo, un centrocampista que reparte
juego, aprovechando las cualidades de cada miembro del grupo; si
alguien es rápido le lanzo balones en profundidad, si alguien es más
técnico, más lento, hay que colocarle el balón en el pie, reposar
el juego y aprovecharle para los lanzamientos de faltas o saques de
esquina.
Como
medio centro a mí me toca llevar el tiempo y el ritmo del partido,
pero también tengo que ceder este puesto en ocasiones para evitar la
excesiva dependencia de mi presencia y acción. Como entrenador
procuro sacarle partido a toda la plantilla incluso jugando con las
rotaciones que ahora están de moda en el fútbol pero llevan mucho
tiempo en las estrategias de otros deportes como el baloncesto o el
balonmano.
Mi
idea es que todos sepan cuál es el esquema de juego del equipo, el
estilo, (la visión y la misión) y puedan aportar tanto sus
fortalezas como cubrir las debilidades de los compañeros. Siguiendo
con el ejemplo deportivo en mi equipo quiero porteros que paren pero
también que sepan iniciar la jugada o un rápido contraataque.
Quiero delanteros ‘killer’ en el área pero que muerdan también
en la presión al equipo contrario (sin tomarlo literalmente como
algún uruguayo que no miento), cuando la ocasión es necesaria.
Como
en el fútbol, en la Administración cada semana hay ‘partidos’
que hay que afrontar con planteamientos diferentes, -aquí
entraría el concepto de liderazgo situacional- por
lo que no hay un único 'dibujo táctico' sino que hay que tener una
estrategia variable pasando por esquemas distintos en los que a veces
hay alguien que se sacrifica y hay ocasiones para el lucimiento de
distintos jugadores. Lo importante al fin y a la postre es el
número de puntos que conseguimos entre todos al final de la
temporada que en nuestro caso es el momento, cada año, en el que
presentamos ante el órgano de coordinación administrativa y de
participación social la memoria balance de actividades y resultados.
No siempre ni en todos los centros administrativos se tiene la
oportunidad de presentar en directo a toda la cabeza de la Consejería
una memoria de gestión y nosotros hemos aprovechado hasta ahora esta
oportunidad, con los distintos equipos directivos que se han ido
sucediendo (seis en los últimos catorce años).
Como
directivo no me quedo con la labor de medio volante sino que también
tengo que desarrollar y comprender las tareas del resto del equipo y
en ocasiones tengo que asumirlas. Es decir que en ocasiones hay que
hacer de portero y parar los lanzamientos que nos hacen desde el
equipo contrario, y en otras hay que decidir entre hacer una
asistencia a un compañero en mejor posición o rematar a puerta.
Pero sobre todo hay que estar dispuesto a asumir la responsabilidad
de lanzar el último penalti de la serie en una final de Copa y también estar dispuesto a 'mandar' que lo lance otr@ compañer@ con más posibilidades o en mejores condiciones. La gloria de la victoria es de todos o no es de nadie.
