Claves del liderazgo: compartir y ser compañero

"Para dirigir un equipo hay que saber llorar con él, reír con él, sudar la camiseta en verano, pasar frío y mancharte de barro en invierno, es decir, compartir y ser compañero".

En mi centro de trabajo, parque nacional y natural de Sierra Nevada, hemos trabajado el desarrollo de la visión estratégica por parte de todo el equipo “ser un espacio natural protegido de excelencia referente en gestión adaptativa ante el cambio climático y en la implantación de un modelo de turismo sostenible” y en sentirnos comprometidos con nuestra doble misión: “conservar la extraordinaria biodiversidad nevadense y contribuir al desarrollo socioeconómico de su área de influencia”.

Suelo utilizar un símil deportivo para explicar el tipo de liderazgo que intento aplicar en mi trabajo en el que me sitúo como jugador-entrenador ya que, por un lado, formo parte del Equipo de Gestión compuesto por tres personas (que a la vez tenemos una triple dependencia: Dirección General de Biodiversidad y Espacios Protegidos y las delegaciones territoriales de la Consejería de Granada y Almería), y por otra parte, soy miembro (y responsable) del Área de Conservación e Investigación. Por lo tanto tengo un doble rol, un doble papel y me voy a apoyar en esta metáfora deportiva para hacer mi comentario sobre las competencias directivas esperando que sirvan para ir configurando el decálogo para la dirección pública.

En mi equipo he fomentado que hay que ser solidarios y cooperativos. En nuestro trabajo hay tareas más gratas y otras menos y se trata de compartir las ‘duras’ y las ‘maduras’ y esto es especialmente necesario cuando hay bajas o nuevas incorporaciones, eventualidad habitual en buena parte de nuestra administración autonómica. Mantengo una constante y directa relación con mi equipo y aprovecho las reuniones trimestrales de coordinación, las salidas de campo, (y en los últimos años las nuevas aplicaciones informáticas y el correo electrónico, el WhatsApp y el Telegram), para estar conectado, accesible y fomentar la participación en la organización y asignación de tareas y en el seguimiento de su desarrollo.

El trabajo lo tenemos organizado por áreas geográficas y por temas lo que permite una base común de tareas y otras específicas en las que cada persona se va especializando o aprovecha su especialidad profesional (ingeniería forestal, biología, geología), pero siempre buscamos lugares de ‘encuentro’, para compartir y para comunicar los avances y  logros particulares.

Yo me sitúo en muchas ocasiones más que como directivo como uno más del equipo, un centrocampista que reparte juego, aprovechando las cualidades de cada miembro del grupo; si alguien es rápido le lanzo balones en profundidad, si alguien es más técnico, más lento, hay que colocarle el balón en el pie, reposar el juego y aprovecharle para los lanzamientos de faltas o saques de esquina.

Como medio centro a mí me toca llevar el tiempo y el ritmo del partido, pero también tengo que ceder este puesto en ocasiones para evitar la excesiva dependencia de mi presencia y acción. Como entrenador procuro sacarle partido a toda la plantilla incluso jugando con las rotaciones que ahora están de moda en el fútbol pero llevan mucho tiempo en las estrategias de otros deportes como el baloncesto o el balonmano.

Mi idea es que todos sepan cuál es el esquema de juego del equipo, el estilo, (la visión y la misión) y puedan aportar tanto sus fortalezas como cubrir las debilidades de los compañeros. Siguiendo con el ejemplo deportivo en mi equipo quiero porteros que paren pero también que sepan iniciar la jugada o un rápido contraataque. Quiero delanteros ‘killer’ en el área pero que muerdan también en la presión al equipo contrario (sin tomarlo literalmente como algún uruguayo que no miento), cuando la ocasión es necesaria.

Como en el fútbol, en la Administración cada semana hay ‘partidos’ que hay que afrontar con planteamientos diferentes, -aquí entraría el concepto de liderazgo situacional- por lo que no hay un único 'dibujo táctico' sino que hay que tener una estrategia variable pasando por esquemas distintos en los que a veces hay alguien que se sacrifica y hay ocasiones para el lucimiento de distintos jugadores. Lo importante al fin y a la postre es el número de puntos que conseguimos entre todos al final de la temporada que en nuestro caso es el momento, cada año, en el que presentamos ante el órgano de coordinación administrativa y de participación social la memoria balance de actividades y resultados. No siempre ni en todos los centros administrativos se tiene la oportunidad de presentar en directo a toda la cabeza de la Consejería una memoria de gestión y nosotros hemos aprovechado hasta ahora esta oportunidad, con los distintos equipos directivos que se han ido sucediendo (seis en los últimos catorce años).

Como directivo no me quedo con la labor de medio volante sino que también tengo que desarrollar y comprender las tareas del resto del equipo y en ocasiones tengo que asumirlas. Es decir que en ocasiones hay que hacer de portero y parar los lanzamientos que nos hacen desde el equipo contrario, y en otras hay que decidir entre hacer una asistencia a un compañero en mejor posición o rematar a puerta. Pero sobre todo hay que estar dispuesto a asumir la responsabilidad de lanzar el último penalti de la serie en una final de Copa y también estar dispuesto a 'mandar' que lo lance otr@ compañer@ con más posibilidades o en mejores condiciones.  La gloria de la victoria es de todos o no es de nadie.